“美的的優(yōu)秀，已經(jīng)都反映在股價里了”，在一家上市房企工作的陳強(化名)熱衷投資家電“雙子星”，但其在2018年36元左右的價位買入格力股票后，已在今年初于60元高位拋售，雖然兩年回報率近67%，但他最終還是決定清倉。

　　“主要是看了年報，去年下半年開始業(yè)績明顯下滑。實在看不懂。”他對記者說。

　　截至10月26日盤中，美的集團股價為75.11元，總市值達5277.14億，當天格力電器股價為58.32元，總市值為3508.37億;海爾智家股價為22.72元，總市值為1494.88億，美的總市值已超過海爾、格力兩者之和。

　　除了市值，對海 外市場的判斷差距也成為關鍵因素。

　　18個研發(fā)中心，17個生產(chǎn)基地，3萬名海 外員工，這是美的在海 外的全部家當。在2020年上半年，它們貢獻了618億元收入，占總營收的44.46%。同期，格力是119億元、占比16.86%，海爾470億元、占比49.11%。

　　順德到北美直線距離12501公里，邢志鋼曾一度遠赴大洋彼岸調(diào)研半年。畢業(yè)于清華大學動力學與控制專業(yè)的他在2015年加入美的，后來負責北美創(chuàng)新窗機Midea U項目，并帶領Midea U打上美國電商窗機TOP1機型。

　　2016年，美的迎來海 外并購“大年”。然而，每個市場品類依然需要邢志鋼們一點點去開拓。

　　從最初的OEM，到ODM、OBM，乃至于自建或收購海 外工廠，中國家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的努力爬坡，正逐步從微笑曲線的最底部往兩端上移。

　　“寄往遠方的情書”

　　“美國用戶習慣使用窗機，不過窗機產(chǎn)品在過去30多年里并沒有革命性或者顛覆性的創(chuàng)新，大部分只是在外觀或者尺寸上有一些區(qū)別。”楊連運雖然是一名緬甸籍華人，卻能說一口流利的普通話。自從2004年加入美的以來，楊連運一直負責與海 外業(yè)務相關的工作，目前擔任美的國際產(chǎn)品管理總監(jiān)。

　　在美國，窗機是最主要的制冷設備之一，市場容量每年高達800萬臺。在紐約等大城市街道上行走，會發(fā)現(xiàn)兩側(cè)高樓上密密麻麻的都是窗機。但多年來，窗機產(chǎn)品一直沒有革命性或者顛覆性的創(chuàng)新，主流品牌的售價也就在100美元上下。

　　早期通過OEM方式，美的已經(jīng)成為北美地區(qū)主要的窗機制造商之一。不過，當美的開始發(fā)展自有品牌時卻發(fā)現(xiàn)，窗機市場產(chǎn)品面臨高度同質(zhì)化的狀況。

　　與北美市場一線知名品牌相比，美的在品牌力上并不占優(yōu)，如果不推出市場領先的產(chǎn)品，用產(chǎn)品力彌補品牌力，就難以在市場真正打響“Midea”這個品牌，難以用品牌占領市場，特別是中高端市場。

　　邢志鋼及團隊為此提前到美國進行了長達半年的調(diào)研。在觀察和訪談數(shù)十戶當?shù)丶彝�時，“很吵”成為用戶普遍反映的問題——白天影響工作，夜晚影響休息;而且窗機一旦安裝，整面窗戶就被固定，無法再開窗通風。另外，窗機的安裝過程也很麻煩，對于不同的建筑結構或安裝場合，一個完美的窗機安裝往往需要普通用戶專業(yè)級的DIY能力。

　　挑戰(zhàn)擺在眼前，機遇也擺在眼前。

　　面對窗機噪音大的痛點，研發(fā)團隊利用U型隔斷+內(nèi)外側(cè)雙吸音的“隔音障”技術，將噪音降低10分貝以上。“十臺Midea U一起開機，噪音還比不過一臺普通的窗機。”邢志鋼為此頗為得意。

　　記者留意到，目前Midea U在美國亞馬遜上的噪音評分達到4.6星，而其他窗機的噪音評分在3.5星左右。

　　Midea U的誕生打破了僵局。據(jù)悉，Midea U窗機上市后，不僅成為美國電商窗機TOP1機型，其售價更是所有暢銷機型中最高的，終端售價在400-450美元之間。

　　“每件產(chǎn)品，都是我們寄往遠方的一封情書。”邢志鋼如此形容道。

　　受疫情影響，上半年海爾智家、格力電器、美的集團三大龍頭家電集團的營收與凈利均出現(xiàn)不同程度下滑。而美的整體在營收和利潤上同比下降不足一成，是三大巨頭中下滑幅度最小的。

　　近年來，中國家電企業(yè)不斷拓展海 外業(yè)務。以美的為例，2017-2019年其海 外收入從1039.56億元升至1167.83億元，在整體收入中的占比分別為43.19%、42.52%、41.98%。今年上半年，美的有55.54%的營收來自國內(nèi)市場，比去年同期略有下降，國外市場占比則呈現(xiàn)出上升趨勢，占比44.46%，且上半年海 外訂單同比增長10%。

　　2016：600億海 外收入的伏筆

　　美的“走出去”的這一路，可謂是披荊斬棘。

　　1988年，正如大部分制造企業(yè)那樣，美的通過OEM的方式來擴大規(guī)模、完成出口目標。然而規(guī)模的變化并不能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，1997年，美的開始在海 外舉行產(chǎn)品發(fā)布，以參加各國展銷會的形式推動自有品牌出海。

　　隨著海 外訂單的增加，2007年美的在越南設立了首個海 外生產(chǎn)基地。此后五年，美的通過海 外收購或自建的方式，先后在埃及、拉美、印度等地建立基地，拓展當?shù)貥I(yè)務。

　　2016年是美的轉(zhuǎn)型的關鍵年份，四起較大規(guī)模的海 外并購助其向科技集團邁出至關重要的一步。

　　這四起全球并購案包括將日本東芝家電業(yè)務、意大利中央空調(diào)企業(yè)CLIVET、美國著名吸塵器企業(yè)EUREKA以及機器人制造商德國KUKA集團收入囊中。

　　至此，美的的業(yè)務布局以及產(chǎn)業(yè)鏈得到進一步拓展和完善，不僅變身工業(yè)自動化平臺和服務提供商，還成為一家涵蓋消費電器、暖通空調(diào)、機器人及自動化系統(tǒng)的全球科技集團。

　　與此同時，海 外業(yè)務也在疾速擴容。目前美的海 外品牌已形成三個全品類品牌(東芝、美的、COMFEE)，以及包括開利、Comfee、Eureka等13個細分品類專業(yè)品牌的品牌矩陣。

　　“東芝主打高端市場，美的主要針對中端，而Comfee則以中低及線上市場為主。”楊連運對21世紀經(jīng)濟報道記者說。他表示，美的在東盟的分公司相對較多，該區(qū)域有較獨特的消費市場觀念——更傾向于日韓的品牌，因此在該區(qū)域日本品牌的價格和市場份額都位居前列。

　　楊連運坦言，“對于美的而言，收購東芝也是為了在東南亞可以直接享有品牌的溢價，把美的的研發(fā)和產(chǎn)品實力與東芝品牌相結合去推廣。”據(jù)其透露，今年由于疫情，整個日本家電市場出現(xiàn)了一定下滑，但東芝品牌在當?shù)氐匿N售卻“跑贏了大盤”。

　　然而，并不是每一次的整合都能一帆風順。對于海 外業(yè)務而言，由于當?shù)胤�律法�?guī)、文化理念、市場環(huán)境都與國內(nèi)大相徑庭，無疑給整合方帶來了不少挑戰(zhàn)。

　　以東芝為例，美的收購東芝之初采用的是矩陣式管理，海 外銷售仍然由原來東芝的團隊去做，美的事業(yè)部負責研發(fā)和推廣。不過，這樣運行了兩年之后并未獲得預想的效果。

　　于是在2017年到2018年間，美的對組織架構和運作模式做了一些調(diào)整，讓日本東芝公司只負責本土經(jīng)營，所有海 外經(jīng)營轉(zhuǎn)由美的的團隊來負責，包括在海 外的東芝分公司也交由美的來運作。

　　如今，美的負責東芝產(chǎn)品的賣點、競爭力、成本，東芝則負責認證和安全標準的把控。楊連運認為，這樣可以確保東芝品牌產(chǎn)品在海 外和“美的”有所區(qū)隔，“因為不光是外觀或者賣點，產(chǎn)品的一些標準都是按照原來日本的要求來進行。”

　　在此背景下，美的國際的角色也發(fā)生了改變。如今美的國際有著雙重身份：一個是美的集團海 外自有品牌業(yè)務的管理平臺，一個是海 外分公司經(jīng)營的總部。

　　據(jù)悉，在2018年之前，美的國際還只是管理單位，并不承擔P&L的指標，但從去年開始這個定位發(fā)生了改變。楊連運指出，“美的國際要承擔整個經(jīng)營指標，因此也變成了一個經(jīng)營單位，不再是純粹地(管理)自有品牌。”

　　全球突破：不退反進

　　目前，中國已成為全球最大的家電生產(chǎn)國與貿(mào)易國。中國家電行業(yè)無論是在主營業(yè)務收入、利潤、出口總額等方面都比20年前增長了千倍以上。

　　據(jù)海關總署統(tǒng)計數(shù)據(jù)，今年上半年，我國出口家用電器產(chǎn)品規(guī)模達1870.1億元，比去年同期增長4.2%。從出口目的地看，我國對美國出口家電增長3.2%，占24.3%;對歐盟(27國，不含英國)增長5.5%，占21.9%;對日本增長5.6%，占9.8%;對印度下降23.9%，占1.3%;對東盟大幅增長39.8%，占7.8%。

　　楊連運坦言，隨著近年中美貿(mào)易摩擦的加劇，美的已經(jīng)感受到影響，今年加上疫情的影響，不確定因素增加不少，但他認為對于中國家電企業(yè)來說，危中也有機會，關鍵在于如何把握。

　　以前美國消費者購買夏天的制冷產(chǎn)品主要以風扇為主，今年由于政府發(fā)放疫情補貼，消費者不買風扇改買空調(diào)，美國的窗機空調(diào)銷售因此獲得大幅增長。“但美的仍然按照既定目標來制定明年的規(guī)劃預算，暫時沒有因為外部環(huán)境而有所改變。”楊連運說。

　　據(jù)財報披露，今年上半年美的持續(xù)開拓海 外渠道，累計新增超過11000家的海 外銷售網(wǎng)點，同時還加速發(fā)展電商業(yè)務，逐步完善全球電商運營體系，不僅打造美國線上市場全品類TOP10，還在意大利、英國、法國實現(xiàn)電商平臺覆蓋。同時強化全球供應鏈布局，在泰國、埃及和巴西增加投資。

　　據(jù)可靠消息，目前美的正在埃及籌備建立海 外第18個制造基地。

　　美的集團科技管理負責人李猛指出，“全球突破”是美的過去一年重要的布局。在他看來，美的一直成建制地在構建其“2+4+N”的研發(fā)體系——其中“2”指基于國內(nèi)順德和上海兩大研發(fā)中心，“4”指在日本、美國、德國、意大利建立海 外研發(fā)體系以及各個品類的產(chǎn)品開發(fā)中心。

　　“對于海 外用戶，受制于空間、語言或生活習慣，我們感知他們的反射弧往往并不敏感，這對于海 外創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)是致命的。”邢志鋼認為，在海 外創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)過程中，美的全球研發(fā)布局發(fā)揮了關鍵的作用。“它將感知用戶的神經(jīng)末梢前置，在此基礎上產(chǎn)生的海 外本土化CDOC，更是可以克服空間、語言和生活習慣等洞察壁壘，使得產(chǎn)品能夠更加精準的命中用戶。”

　　“你不可能為每一個市場去打造一個平臺、一個產(chǎn)品，所以需要推動整個平臺的標準化、公用化，通過整合全球的需求，然后切分成我們需要開發(fā)的平臺、研究的技術，來滿足全球的需求。”美的集團副總裁兼CTO胡自強介紹，美的正在運行“三個一代”體系——“在開發(fā)一代產(chǎn)品的同時，會研究下一代的平臺，然后研究再下一代的核心模塊技術。”